CASO INMOTION GROUP: Investigación con impacto

Por Mariana Vásquez Herrera, Sergio Gaona Bautista y Carlos Erney Muñoz Quintero

MBA – Universidad Eafit. 2016.

Una llamada telefónica que ofrecía una cita de negocios sorprendió a Santiago, un colombiano que desde hace seis años viene investigando sobre movilidad sostenible. Pese a los múltiples contactos de negocio a la empresa Inmotion Group, de la cual es gerente, esta llamada era especial. No era para finiquitar un pedido de bicicletas eléctricas para el área metropolitana del Valle de Aburrá, como se conocen las poblaciones cercanas a Medellín – Colombia. La llamada provenía de un poderoso grupo empresarial que estaba interesado en adquirir la naciente empresa. Según Santiago, en seis años de investigación, no había recibido una propuesta de esta magnitud.

Inmotion Group había logrado un relativo éxito desde su formalización en 2014, una Spin-off en asociación con la Universidad Eafit, que desde sus inicios se enfocó en el desarrollo de un modelo de negocio en el marco de la tendencia mundial de movilidad sostenible. Uno de sus segmentos estaba comenzando a posicionarse, el corporativo. El segmento de personas representa aún un reto. ¿Sería ésta la oportunidad de incursionar en el mercado nacional e internacional?, ¿cómo lograrlo?. Esta idea venía rondando a Santiago desde hace algunos meses. Sin embargo, la ansiedad en este caso era mayor, sabía que una decisión en este asunto no era menor. Sus socios estaban entusiasmados pero a la vez nostálgicos y no era para menos, pues luego de tanto tiempo, esfuerzo y dinero invertido, era inminente un nuevo rumbo en las vidas de Manuela, Mauricio y Juan Carlos.

El 69% de los emprendimientos no duran más de 3 años, así lo sugiere un estudio en 2013 realizado por la Cámara de Comercio de Bogotá. No obstante, estos paisas asumen el reto de desarrollar movilidad sostenible para Medellín y vienen trabajando para ser exitosos.

¿Cómo nació la idea?

Cuatro ingenieros, incluyendo a Santiago, conforman el equipo de Inmotion: Mauricio, Manuela y Juan Carlos, quienes se describen así mismos como pensadores diferentes y con la semilla de emprendimiento sembrada en la Universidad Eafit y con el conocimiento adquirido mientras hicieron parte de un grupo de investigación de la misma Universidad, deciden idear una forma para desplazarse, dejar los molestos trancones, la contaminación de la ciudad y mejorar la calidad de vida.

Estos emprendedores llevaban más de cinco años pensando, investigando, en crear algo que no existiera en el entorno, una forma de darle respuesta a sus necesidades insatisfechas. Poco a poco el equipo ingenieros se complementaban. Un ingeniero mecánico y tres de diseño de producto de la Universidad EAFIT con fortalezas en ingeniería, materiales, robótica, informática, electrónica, más sus ganas de retar a lo ya existente en el mercado y de generar nuevas formas de movilidad sostenible, deciden comenzar la aventura de crear dos años después Inmotion Group.

Atrás quedó la lógica y la analítica que los caracterizaba para ir más allá de sus conocimientos científicos y aportar a la empresa otros conocimientos que se hacían necesarios para poder atender todas las actividades que se iban haciendo necesarias en la medida que avanzaba la idea. Era un hecho, tenían que cruzarse diferentes tareas administrativas, de mercadeo, financieras y complementar sus estudios, capacitarse, enseñarse unos a otros porque no habían más opciones, lo que los desviaba de su foco.

Al comienzo este equipo no fue muy estructurado, y eran 4 ingenieros!! Pero nunca se les olvidó que también eran soñadores, innovadores y que querían hacer una revolución con sus ideas, simplemente estaban pensando diferente. Entienden primero el entorno y el mundo luego…. Crean, innovan… sin embargo, vienen las preguntas, las incertidumbres, las angustias y otros cuantos problemas que en varias ocasiones, parecían apagar los sueños de estos ingenieros.

Y para dónde vamos? Quien nos ayuda? A quien le pedimos plata!!! Eran algunos de los interrogantes que surgían y de pronto….. su idea estuvo en el horizonte de organizaciones que podrían ayudar a responder esas preguntas e interrogantes. Se dan entonces a la tarea de emprender un nuevo reto y poner a prueba su idea… era hora de salir a concursar por los recursos que necesitaban y había confianza en la que la idea era buena.

La implementación empírica del proceso de innovación permitió la comercialización de varios de sus productos, y no de cualquier manera, pues logró varios premios y reconocimientos como capital semilla de la Alcaldía de Medellín en 2013, el concurso Ventures 2015 y premios por parte de Postobón y Bancolombia. Éste último designó un equipo directivo de alto nivel de la compañía (a nivel de vicepresidencias), para que ejercieran como miembros temporales de la junta directiva de la compañía y acompañaran el direccionamiento y la toma de decisiones en Inmotion Group. A la fecha esta junta se sostiene.

De otro lado, a través del entonces Centro para la Innovación, Consultoría y Empresarismo – CICE, hoy Innovación Eafit, participan en una convocatoria del Parque del Emprendimiento y así fue como en 2014 se convirtieron en una empresa acompañada por este programa. Además, falta mencionar los principales apoyos a quienes hoy todavía les quedan debiendo mucho más allá que las gracias….., los familiares, esos consejos de quienes tanto los quieren ver triunfar y que trasladaron sus experiencias buenas y malas en el mundo de empresarios.

¿En qué consistía la idea y porqué se consideraba innovador?

La estrategia de crecimiento de Inmotion giraba en torno a la investigación y desarrollo de nuevos productos. Inmotion mueve personas o carga con energías sostenibles, crea vehículos eléctricos en diferentes escalas con desarrollos a la medida y pueden ofrecer soluciones para todo tipo de industrias enfocadas a optimizar tiempos de trayectos, mover personas dentro de organizaciones, mover ciudadanos dentro de las ciudades o carga dentro de las empresas.

Cuando se le pregunta a su Director por su producto, dice: “Los vehículos son diseñados a la medida, fueron pensados desde el inicio para Medellín, entonces tienen unas autonomías acordes a la ciudad.”

¿y cómo llegar a este concepto? hubo muchas ideas, empezaron a explorar con prototipos con los cuales podrían atender los segmentos disponibles, patinetas, bicicletas, scooters, motos, hasta que llegaron a su producto estrella y con éste, modelos para comenzar a ensayar si eran sostenibles y podían hacer real todo lo que estaba dando vueltas en su cabeza. Se apoyaron en herramientas informáticas para llevarlo del diseño a la práctica y convertirlo en realidad y poder determinar la resistencia y durabilidad de los productos. Superado esto, Inmotion se proyecta lanzar su producto en el que ha trabajado por dos años, incluido un año de investigaciones.

¿Ahora… como comercializarlo?

Las validaciones iniciales con los nuevos clientes pusieron al descubierto la materialización de uno de los riesgos al que le temían. No estaban preparados administrativamente. Surge otro obstáculo, la inyección de capital requerido era superior al disponible.

De nuevo estos ingenieros deben retar su pensamiento. Comienzan los estudios, cruce de variables y definición de la tecnología para hacer la propuesta de valor. Pero además, Manuela, se adelantó en su investigación y propone al equipo que se evalúen los segmentos de clientes posibles. Como había hecho un curso de mercadeo, identificó que debían tener una orientación de grandes superficies y estudiar si ya había competencia y toda la cadena de costos y mantenimiento y eso sí, lo más importante debían averiguar con el cliente directamente preguntando qué necesita, eso era fundamental!.

Tenían además otros retos… debían intervenir una cultura ya arraigada que tiende a maximizar los riesgos a los que está expuesto un ciclista por ejemplo, por encima de los beneficios reales. Ponderar el riesgo de exposición o vulnerabilidad frente a un accidente, es desconocer el comparativo de tasas de accidentalidad frente a los demás medios de transporte, incluso el peatonal. Y es que las cifras indican que la bicicleta es el medio de transporte con menor tasa. Mucho por hacer también en este frente.

y con todo listo… algo seguía sin encajar

Una mañana, el equipo de ingenieros se vieron con los prototipos listos pero al intentar comercializar, se dieron cuenta que no contaban con las capacidades requeridas en términos de ventas, contable, jurídico. Nuevamente a pedir ayuda, ¿Quién podría ayudarlos en el proyecto? Fue allí cuando recordaron que su formación de investigadores e innovadores se había gestado en la Universidad EAFIT y uno de ellos se atrevió… y que tal si llamamos la Universidad? Ellos nos pueden ayudar!

Estos ingenieros eran muy técnicos y no querían, ni podían estructura una empresa con máquinas, laboratorios y una planta de personal. Esto les generaba desgaste y requería tiempo y dinero. Su foco era innovar, pensar, ser productivos, crear soluciones nuevas para la sociedad, no la administración.

De este acercamiento surge una spin off, de tipo asociativo, donde la Universidad transfiere conocimiento a partir de la investigación, Inmotion aporta el desarrollo de productos y nuevamente Eafit por medio de Innovación, el soporte administrativo y legal, incluyendo los mecanismos de protección y de propiedad intelectual, para lograr la comercialización de los productos, todo ello configurando lo que se denomina como I+D+i.

En el desarrollo de este emprendimiento claramente orientado hacia las necesidades del cliente y el mercado más que en los conocimientos técnicos de un grupo de ingenieros expertos, surge el componente clave para el posicionamiento o ventaja competitiva, sobre la cual según Porter (1996) se conforma una fuente primaria de la formulación y posterior ejecución de la estrategia. Santiago y su grupo siempre han tenido claro que su foco es entender y dar soluciones a necesidades de movilidad de una manera eficiente y sostenible para con la sociedad y el medio ambiente. Este es el punto de partida en la generación de ideas, prototipos y productos propios de un esquema de innovación continua (Miller y Morris, 1999).

Con ese foco estratégico bien definido, el siguiente paso para InMotion es el fortalecimiento de su operación y ventas para lo cual la pregunta que surge es ¿qué capacidades centrales se requieren para consolidar esta aventura de innovación empresarial? ¿Son estas las mismas capacidades que se requieren en cualquier desarrollo empresarial sin importar si es considerado innovador?

¿Y cuáles son esas capacidades?

Según el concepto de competencia central propuesto por Prahalad y Hamel (1990), Inmotion debe identificar el elemento central de su quehacer empresarial y definir un plan para desarrollar las competencias necesarias para el desarrollo de una compañía sólida en movilidad sostenible desde su propuesta de valor y modelo de negocio hasta las actividades de mercadeo, ventas y servicio al cliente. Desde su misma concepción como una empresa que ofrece soluciones de movilidad, pero sin limitarse a la tecnología o producto, abre un conjunto de posibilidades para favorecer la especialización y consolidación de una competencia central única y distintiva.

Dicha competencia es el elemento diferenciador para una organización, que permite proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, contribuir a los beneficios que el cliente percibe del producto final y convertirse en una solución difícil de imitar para los competidores o productos sustitutos ya que comprende todos los elementos de insumos, fabricación, promoción, distribución, venta, facturación y soporte postventa.

El primer paso en este análisis de competencias es identificar las capacidades centrales requeridas por el negocio y el entorno, sobre ellas realizar una evaluación integral frente a lo que ya se domina categorizando en una escala de madurez empresarial tal como propone Hammer (2007). Luego identificar los puntos de mejora donde se debe fortalecer la capacidad como individuos y organización. En algunos casos, son capacidades que se tienen parcialmente o en desarrollo, pero normalmente se busca acelerar el proceso de aprendizaje organizacional para incorporar los elementos faltantes en la brecha de conocimiento, experiencia, capacidades y recursos.

Para el caso de Inmotion group, se realizó un análisis de competencias centrales (Prahalad y Hamel, 1990) teniendo en cuenta los criterios de identificación: relevancia, dificultad de imitación y espectro de aplicación. Se tuvo en cuenta información recopilada de fuentes primarias (entrevistas) y fuentes secundarias tales como artículos de prensa y sitios web especializados para establecer el estado actual o madurez para la spin-off.

Los resultados de este análisis indican que las capacidades distintivas y centrales para Inmotion group se centran en el diseño de vehículos eléctricos, el desarrollo de soluciones para movilidad sostenible a partir de prototipos y el desarrollo a la medida en el segmento B2B. Esto se concluye como resultado de la evaluación de pertinencia de los tres criterios de Prahalad y Hamel (1990) sobre competencias centrales y de su estado actual de madurez para la spin-off.

Usando el marco de evaluación propuesto por Hafeez, K. et al. (2000), las competencias analizadas se distribuyen en el siguiente gráfico de dispersión con base en los criterios de desempeño tanto funcional (no financiero) como financiero. Las competencias que arrojan valores altos en los dos ejes o que tienen potencial de crecimiento se encuentran en la zona clave de capacidades (resaltada en el gráfico), la cual representa aquellas valoradas como críticas y relevantes para el negocio. Se advierte que esta evaluación se obtuvo de manera subjetiva y requiere ser sometida a un análisis de sensibilidad y validación que quedó fuera del alcance del presente documento.

La capacidad de diseño de vehículos eléctricos tiene un nivel alto de nivel de apropiación por parte del grupo de investigadores de Inmotion group, quienes han tenido contacto con este tipo de tecnologías y conocimiento desde la academia, la experimentación y la observación en industrias extranjeras (misión comercial a China). Sin embargo, la industria automotriz y mecatrónica en Colombia presenta un atraso en cuanto a capacidad productiva y de investigación (Diario El Tiempo, 2012; Gómez, 2008; Agencia de Noticias de la Universidad Nacional, 2011). No se cuenta con un adecuado ecosistema de la cadena productiva desde la academia y la industria. Es un esfuerzo retador pensar en el desarrollo de la tecnología de diseño automotriz y en el fortalecimiento de esta competencia central en una industria como la colombiana bajos las condiciones actuales de rezago. Por ello, es necesario reforzar la capacidad de diseño del equipo Inmotion y los investigadores de Eafit estableciendo alianzas y convenios con expertos en las diferentes disciplinas de esta industria a nivel internacional. Ello puede ser con reconocidos investigadores y diseñadores o con compañías con experiencia en las actividades propias de la cadena de valor de este negocio.

Una estrategia para desarrollar la capacidad de diseño de vehículos eléctricos es la realización de acuerdos de cooperación con emprendedores de otros países con el objetivo de participar en procesos de transferencia tecnológica. A través de la Universidad Eafit es procedente utilizar la red de contactos internacionales con instituciones académicas y particulares interesados para desarrollar tecnología, conocimiento y experimentación alrededor del tema de diseño automotriz usando energías renovables.

Frente a la competencia de desarrollo de soluciones para movilidad sostenible (prototipos), se considera -según las indagaciones realizadas y la información recopilada- como una competencia central con un nivel alto de madurez. Genera un alta relevancia y notoriedad en el mercado pues pocos jugadores tienen la capacidad de desarrollar prototipos que se puedan convertir en una solución de movilidad integral a corto plazo conjugando los vehículos con la capacidad de distribución, almacenamiento y el procesamiento de información para la toma de decisiones gerenciales frente a la movilidad de una empresa. Tienen además un importante espectro de aplicación en diferentes industrias y ocasiones de consumo que requieren la movilidad de personas y carga reduciendo las emisiones y generación de huella de carbono.

La tercera competencia distintiva es el desarrollo de soluciones a la medida para movilidad sostenible en el segmento B2B. Permite diferenciarse de la oferta tradicional del mercado enfocado al cliente masivo o segmento personas. Es un foco bien definido para el cual Inmotion se adapta debido a la concepción de su producto de movilidad como servicio. El modelo de negocio debe ser adaptado continuamente para este segmento. Según la evaluación realizada la compañía tiene un nivel medio de madurez en esta competencia y requiere fortalecer a través de una estrategia de desarrollo de producto con foco en el sector industrial integrando su solución con los sistemas de información tipo ERP clase mundial más usados en el mercado para construir un producto out-of-the-box (Salinas, 2015) cuyo nivel de personalización sea menor para cada cliente y se ajuste a las necesidades comunes de las industrias sobre las que se enfoca tales como servicios, manufactura, energía, consumo masivo, alimentos, logística, entre otros. Con esto se logra un nivel mayor de escalabilidad de su solución y menores tiempos de implementación de cada solución. Actualmente, inmotion se mueve en este mismo sentido con la evolución de su producto generando nuevas versiones y funcionalidades cumpliendo un roadmap u hoja de ruta de producto.

¿Que le espera a la spin off?

La oportunidad es ahora, la competencia es fuerte y grandes empresas como Auteco y Specialized, ya tienen una oferta similar, con inversiones crecientes en comercialización.

La ventaja competitiva para Inmotion no es liderazgo en costos, es diferenciación. Diferenciación lograda por las capacidades distintivas antes reseñadas y por el manejo del concepto de MaaS (movilidad como servicio) y IoT (internet de las cosas), gracias a dispositivos o chips instalados en cada producto que permite obtener información valiosa en cada experiencia de uso y que constituye una gran fuente de datos para tomar decisiones y ser referentes de políticas públicas o políticas empresariales de sostenibilidad.

Antes la preocupación era crear empresa, esto fue solucionado en parte cuando se acercaron a Eafit y a los proveedores, con los cuales lograron generar alianzas en algunos casos y desarrollar capacidades en otros, buscando la transformación de la industria local. Por ejemplo, la producción del marco de las bicicletas la hace una empresa que producía mofles y no tenía ni los equipos, ni los materiales, ni el conocimiento para producirlas según los requerimientos de la spin off. La estructura empresarial fue suplida con Eafit, junto con la infraestructura para el desarrollo, laboratorios de la Escuela de Ingeniería.

Una mirada rápida a la cadena de valor, esto es: Logística interna, Logística externa, Marketing y ventas, Servicios posventa, Abastecimiento, Recursos humanos e Infraestructura, sumado a las capacidades distintivas y competencias analizadas para Inmotion, permite establecer que de manera consciente, estratégica si se quiere, se han acudido a figuras como alianzas, desarrollo de proveedores, producción tercerizada y spin off tipo asociativo con Eafit, para complementar las capacidades descritas o suplir las competencias administrativas apenas en desarrollo. En palabras de Santiago el Gerente: “hoy es Inmotion el que genera el conocimiento y el escalamiento es con los partners, son estos los que tienen que crecer”.

Ahora la preocupación es el crecimiento, con la presión de que grandes jugadores están incursionando. ¿Cómo crecer?, ¿Cómo lograr escalabilidad de negocio?. Con este panorama el ejercicio de análisis debe ir más allá, lograr identificar las capacidades distintivas de cada uno de los partners o eslabones de la cadena de valor de Inmotion a fin de identificar la posibilidad de respuesta o el nivel de atención ante la necesidad de escalar el negocio. Ahora, este alcance de análisis escapa de las posibilidades reales de abordar este tema en el corto plazo, no obstante se propone este ejercicio futuro, que incluya además el análisis de varios dilemas gerenciales:

– Inmotion sólo con desarrollo de producto vs Inmotion con estructura empresarial completa

– Explorar vs explotar

– Desarrollo de producto vs desarrollo de mercado

– Negocio B2B vs B2C

– Continuar la asociación con Eafit o salir de allí.

La respuesta a estos dilemas exige renuncias, pero estas deben ser conscientes y objetivas, a partir de datos y hechos y al análisis de las capacidades distintivas de los partners. Sumado a las recomendaciones planteadas en el análisis de cada una de las competencias distintivas de Inmotion, la mezcla de los escenarios nos lleva a sugerir a priori una alternativa viable: Buscar un aliado con la capacidad empresarial y financiera para escalar el modelo de negocio, continuar con la Universidad Eafit para el tema de transferencia de conocimiento y acompañamiento en protección y propiedad intelectual y focalizar el modelo de negocio en clientes corporativos.

Con este análisis Santiago tiene elementos de juicio para dar respuesta a la llamada del grupo empresarial solicitando una cita de negocios…

Referencias

Agencia de Noticias de la Universidad Nacional, (2011). Colombia tiene que invertir más en ciencia, tecnología e innovación. Recuperado de: http://noticias.universia.net.co/en-portada/noticia/2011/01/11/777718/colombia-tiene-invertir-mas-ciencia-tecnologia-e-innovacion.html

Diario El Tiempo, (2012). Investigación universitaria, tres décadas de atraso: experto chileno. Recuperado de:http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-12136981

Gómez, H., (2008). Desarrollar destrezas para la competitividad de Colombia. Recuperado de: http://www.mineducacion.gov.co/1621/article-183961.html

Grant, R.M. (2006). Dirección Estratégica: Conceptos, Técnicas y Aplicaciones. Madrid: Civitas, (5ª ed.).

Hafeez, K. et al. (2000). Firm competence evaluation framework using AHP. Recuperado de: http://ceur-ws.org/Vol-72/033%20Hafeez%20Learning.pdf

Hamel, G; Prahalad, C. (1990). The Core Competences of the Corporation. Harvard Business Review, 68, 79-91.

Hammer, M (2007). The Process Audit, Harvard Business Review, Abril 2007, p111-123.

Miller, William; Morris, Langdon (1999). Fourth Generation R&D: Managing Knowledge, Technology and Innovation. New York: John Wiley.

Porter, M. E. (1996). What is a strategy? Harvard Business Review, Noviembre 1996, p61-78.

Salinas, Diego (2015). Pensando “Out of the Box”. ¿Sabrías resolver este juego?. Recuperado de: http://www.mioo.co/pensando-out-of-the-box/

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s